Olympialaisissa se taas nähtiin. Venäjän kirkkaasti tuikkivat jääkiekkotähdet himmenivät ja aiheuttivat yhden suurimmista pettymyksistä isäntämaalle. Venäjän tähtitaivaalla oli pimeää. Näin on käynyt ennenkin Venäjän jääkiekkojoukkueelle. Tähtipelaajien johtaminen on vaikeaa, ja pelaajia kiinnostaa enemmän oma menestys kuin joukkueen menestys.

Viime marraskuun GLS-konferenssissa Liz Wiseman puhui samasta teemasta. Johtaja voi olla moninkertaistaja tai vähentäjä. Hän voi saada alaisensa loistamaan tai himmenemään. Suomalaisten ongelmaksi sanotaan usein heikkoa itsetuntoa ja liiallista vaatimattomuutta.

Oman kokemukseni perusteella väitän, että tämä tarkoittaa usein itsensä aliarvostamista työntekijänä sekä epävarmuutta, kun pitäisi ottaa vastuuta. Wiseman korostikin puheessaan rohkaisemisen ja kannustamisen tärkeyttä. Johtajan tulee antaa vastuuta ja esittää onnistumisista tunnustusta. Tavoitteiden pitää olla yhteisesti asetettuja, haastavia mutta realistisia. Työilmapiirin tulee olla innostunut; on suhtauduttava niin, ettei etsitä syyllisiä vaan opitaan virheistä. Johtaja ei näe alaisiaan vain aputyövälineinään, vaan näkee itsensä alaisten palvelijana, joka mahdollistaa heidän menestyksensä.

Kyse on johtajan asenteesta. Asennetta ei tunnetusti ole helppo muuttaa, mutta mahdollista sekin on. On todella vaikeaa myöntää, että oma asenne ei ole kohdallaan, mutta jos alaiset eivät tunnu panevan parastaan työssään, peili on hyvä apuväline esimiehelle. Aina ongelma ei ole yksinomaan siellä, mutta usein on. Luottavan tilannearvion saa monipuolisella työilmapiiritutkimuksella. Nykyisessä työpaikassani se on ollut hyväksi todettu mittari jo usean vuoden ajan.

Pohtiessani, mitkä asiat syövät työtekijöiden motivaatiota ja samalla työpanosta, listalle nousi niinkin yksinkertainen asia kuin sähköposteihin reagoimattomuus. Kun esimies ei reagoi alaistensa sähköpostiviesteihin, se kertoo työntekijälle, miten hän sijoittuu esimiehensä prioriteettilistalla. Harva esimies ei kärsi sähköpostitulvasta, mutta kyse on priorisoinnista.

Minä yritän vastata kaikkiin sähköposteihin samana päivänä jollakin viestillä. Aina se ei onnistu, mutta panostan siihen tietoisesti. Lisäksi pidän työlistalla alaiskohtaista tehtävälistaa, johon merkitsen, mitä minun pitäisi tehdä auttaakseni alaisiani. Helppo tapa saada tehtäviä listalle on kysyä alaisilta, mitkä ovat heidän suurimmat haasteensa omassa työssään tai mitkä työasiat aiheuttavat heille eniten stressiä/turhautumista.

Johtajana tulee tehtyä töitä näiden asioiden hyväksi, kun ne ovat merkitty työlistaan ja ne käydään läpi säännöllisesti pidettävissä esimies-alaispalavereissa. Tavallaan kovin yksinkertaista, mutta vaatii paljon itsekuria.

GLS-konferensseilla on ollut minulle suuri inspiroiva ja motivoiva vaikutus: haluan löytää omat heikkouteni ja tehdä niille jotakin. Osallistujia voisi kutsua melkein suureksi vertaistukiryhmäksi, jonka haasteet ovat melko samanlaiset. Johtajat kaipaavat muistutusta siitä, että lähes kaikki johtajat painivat samantyyppisten ongelmien kanssa ja että muutos parempaan on mahdollinen.

GLS:n innostamana olen tehnyt itselleni listan asioista, joissa haluan muuttua ja kehittyä sekä johtajana että ihmisenä. Käyn sen läpi erään toisen yhteisön johtajan kanssa 2–3 kuukauden välein, ja samalla myös hänen listansa. Suosittelen kokeiltavaksi.

PS. En tiedä johtajaa, jolla ei olisi ongelmia työtehtävälistan kanssa. Omalla kohdallani toimii parhaiten se, että päivitän listan joka aamu ja tulostan sen paperille työpöydälle. Silloin se pysyy silmien edessä, vaikka tietokoneen näytöllä olisi esillä muita asioita.